Piano di comunicazione: 12 step per costruirlo

Prima di decidere cosa fare, bisogna decidere dove andare

Molti piani di comunicazione iniziano troppo tardi.

Si parte da:

• social;
• sito;
• newsletter;
• fiere;
• advertising;
• contenuti.

E si cerca successivamente di collegare le attività a una strategia.

La logica dovrebbe essere opposta.

Un piano efficace parte da:

business → scenario → obiettivi → pubblici → posizionamento → messaggi → percorso → attività → risorse → KPI → governance.

I canali arrivano dopo.

Cos'è un piano di comunicazione

È un documento strategico e operativo che definisce:

• che cosa deve cambiare;
• presso quali pubblici;
• in quale periodo;
• con quali messaggi;
• attraverso quali attività;
• utilizzando quali risorse;
• con quali responsabilità;
• secondo quali priorità;
• con quali indicatori di verifica.

Non serve soltanto a un'agenzia.

Serve soprattutto all'impresa per prendere decisioni coerenti nel tempo.

Piano di comunicazione e strategia di comunicazione

I due concetti sono collegati.

Strategia di comunicazione

Definisce la direzione:

• obiettivi;
• pubblici;
• posizionamento;
• criteri;
• messaggi;
• priorità.

Piano di comunicazione

Traduce la strategia in:

• attività;
• timing;
• budget;
• responsabilità;
• KPI;
• momenti di verifica.

Una strategia senza piano rischia di restare un'intenzione.

Un piano senza strategia rischia di diventare un elenco di attività.

# I 12 step

STEP 1 — Collegare comunicazione e obiettivi aziendali

Prima di definire gli obiettivi di comunicazione bisogna capire il contesto business.

Per esempio:

• crescita in un mercato;
• lancio di una nuova linea;
• riposizionamento;
• aumento della marginalità;
• sviluppo della rete commerciale;
• internazionalizzazione;
• employer branding;
• consolidamento della reputazione;
• digitalizzazione di un processo.

La comunicazione non deve sostituire la strategia aziendale.

Deve capire quale cambiamento è chiamata a sostenere.

Output

Business challenge / brief strategico

STEP 2 — Analizzare la situazione attuale

Dove siamo oggi?

L'analisi può comprendere:

• presenza e percezione del brand;
• comunicazione attuale;
• touchpoint;
• dati digitali;
• materiali;
• canali;
• organizzazione interna;
• investimenti;
• risultati;
• criticità;
• opportunità.

Serve anche distinguere fra:

ciò che l'azienda comunica

e

ciò che il mercato comprende.

Output

Audit della comunicazione

STEP 3 — Analizzare mercato, competitor e alternative

I competitor non sono soltanto aziende che vendono lo stesso prodotto.

Possono essere anche:

• alternative;
• nuove tecnologie;
• modelli differenti;
• decisione di non acquistare;
• competitor indiretti.

Analizziamo:

• posizionamenti;
• messaggi;
• contenuti;
• canali;
• offerte;
• visibilità;
• reputazione;
• segnali di investimento;
• spazi non presidiati.

Lo scopo non è imitare ciò che fanno gli altri.

È capire quale spazio possiamo occupare.

Output

Scenario competitivo

STEP 4 — Definire gli stakeholder e i pubblici prioritari

Un'impresa non comunica soltanto ai “clienti”.

Può dover parlare a:

• buyer;
• utilizzatori;
• tecnici;
• direzione;
• distributori;
• agenti;
• dipendenti;
• candidati;
• istituzioni;
• partner;
• media;
• territorio.

Non tutti hanno lo stesso peso.

Il piano deve stabilire chi viene prima e quale ruolo ha ogni pubblico rispetto agli obiettivi.

Output

Mappa stakeholder / target prioritari

STEP 5 — Definire gli obiettivi di comunicazione

Gli obiettivi devono descrivere il cambiamento che vogliamo produrre nella relazione tra impresa e pubblico.

Per esempio:

• aumentare conoscenza;
• cambiare percezione;
• rendere più chiaro il valore;
• generare domanda;
• supportare la rete vendita;
• costruire fiducia;
• introdurre una nuova offerta;
• aumentare candidature qualificate;
• rafforzare una relazione.

Evitiamo obiettivi come:

> fare più social

oppure

> rifare il sito.

Sono attività, non obiettivi.

Output

Obiettivi prioritari e secondari

STEP 6 — Definire posizionamento e proposta di valore

Che cosa deve rappresentare l'impresa?

Perché il pubblico dovrebbe considerarla?

Quale differenza è rilevante?

Quali prove la sostengono?

Un piano di comunicazione diventa molto più efficace quando tutte le attività partono dalla stessa posizione.

Se questa fase non è chiara, può essere necessario un lavoro specifico di Branding.

Output

Posizionamento / value proposition

LINK: /branding-impresa.html

STEP 7 — Costruire messaggi e argomentazioni

Dal posizionamento devono derivare messaggi utilizzabili.

Possiamo definire:

• promise;
• benefit;
• reason why;
• supporting evidence;
• messaggi per stakeholder;
• argomentazioni commerciali;
• obiezioni;
• tone of voice.

È qui che strategia e contenuto iniziano a incontrarsi.

Output

Message architecture / copy strategy

LINK: /comunicazione-strategica/comunicazione-strategica-copy-strategy.html

STEP 8 — Disegnare il percorso e i touchpoint

Dove il pubblico incontra l'impresa?

Prima, durante e dopo una decisione?

Può accadere attraverso:

• ricerca;
• sito;
• commerciale;
• fiera;
• catalogo;
• recensioni;
• social;
• advertising;
• PR;
• newsletter;
• demo;
• evento;
• customer service.

Non serve presidiare tutto.

Serve capire quali touchpoint hanno un ruolo nel percorso.

Output

Customer journey / touchpoint map

LINK: /comunicazione-strategica/customer-journey.html

STEP 9 — Scegliere attività, contenuti e canali

Solo a questo punto scegliamo che cosa fare.

Per esempio:

• sito;
• SEO;
• content;
• campagne;
• social;
• eventi;
• fiere;
• PR;
• company profile;
• cataloghi;
• video;
• newsletter;
• strumenti sales;
• comunicazione interna.

Ogni attività deve avere:

• pubblico;
• funzione;
• messaggio;
• owner;
• KPI.

Output

Matrice attività / canali

STEP 10 — Definire budget, risorse, responsabilità e timing

Un piano deve essere realizzabile.

Serve stabilire:

Budget

Quanto possiamo investire e con quali priorità?

Competenze

Che cosa viene gestito internamente e cosa esternamente?

Responsabilità

Chi decide? Chi produce? Chi approva? Chi misura?

Tempo

Quali attività sono continuative, quali hanno una deadline, quali dipendono da altre?

Output

Roadmap + budget + responsabilità

STEP 11 — Definire KPI e sistema di misurazione

Non tutto ciò che è misurabile è utile.

I KPI devono essere collegati agli obiettivi.

Possiamo osservare, a seconda del progetto:

• conoscenza;
• branded search;
• traffico qualificato;
• ranking;
• engagement utile;
• lead;
• qualità lead;
• opportunità;
• conversioni;
• download;
• richieste commerciali;
• partecipazione;
• reputazione;
• candidature;
• utilizzo degli strumenti sales.

Nel B2B è importante integrare, quando possibile, dati di marketing e feedback commerciale.

Output

KPI framework / dashboard

STEP 12 — Governare, verificare e aggiornare il piano

Un piano non è corretto perché viene rispettato alla lettera.

È utile se permette di decidere consapevolmente quando cambiare.

Serve quindi stabilire:

• frequenza dei meeting;
• report;
• responsabilità;
• criteri di priorità;
• modalità di gestione delle urgenze;
• revisione del budget;
• aggiornamento del piano;
• test.

Questo è il passaggio che trasforma una strategia in un sistema continuativo.

Output

Governance

Un esempio semplice

Immaginiamo un'impresa B2B che vuole entrare in un nuovo mercato europeo.

Un piano potrebbe partire così:

Obiettivo aziendale

Sviluppare una rete di distributori.

Pubblico

Distributori specializzati + buyer finali.

Problema di comunicazione

Brand poco conosciuto e materiali costruiti solo per il mercato italiano.

Posizionamento

Definire la differenza rilevante per quel mercato.

Messaggi

Argomentazioni specifiche per il distributore.

Touchpoint

Ricerca, sito localizzato, fiera, company profile, LinkedIn, contatto commerciale.

Attività

SEO, landing/local site, contenuti, campagna fiera, materiali sales.

KPI

Visibilità sulle query rilevanti, incontri, contatti distributori, opportunità.

Questo mostra perché il piano non può partire da:

> “facciamo LinkedIn tre volte alla settimana”.

Quanto deve essere lungo un piano di comunicazione?

Dipende dalla complessità.

Può essere un documento sintetico di poche pagine oppure un sistema articolato con:

• analisi;
• roadmap;
• piano editoriale;
• media plan;
• budget;
• dashboard;
• linee guida.

Il valore non dipende dal numero di slide.

Dipende dalla capacità di rendere più semplici le decisioni successive.

Piano annuale o pluriennale?

La direzione può essere pluriennale.

Il piano operativo deve invece essere aggiornato con una frequenza coerente con mercato e attività.

Per molte imprese può essere utile lavorare su:

• direzione annuale;
• priorità trimestrali;
• calendario operativo mensile;
• verifiche periodiche.

Questo permette di mantenere strategia e flessibilità.

Chi deve costruirlo?

Un buon piano richiede il contributo dell'impresa.

Direzione, marketing e commerciale possiedono informazioni che nessuna agenzia può ricostruire completamente dall'esterno.

Il ruolo del partner è:

• facilitare l'analisi;
• portare metodo;
• fare domande;
• leggere dati e mercato;
• costruire priorità;
• coordinare competenze;
• trasformare le decisioni in attività.

Dal piano alla Direzione della comunicazione

Per molte aziende la difficoltà non è produrre il piano.

È mantenerlo vivo quando aumentano urgenze, fornitori e richieste interne.